Während der Corona Pandemie mussten wir uns unweigerlich mit der Frage auseinandersetzen: Was macht Unternehmen widerstandsfähig? Wie kommt es, dass Restaurant A während der Pandemie mehr Umsatz macht als zuvor und Restaurant B am Rande des Bankrotts steht? Woran liegt es, dass Unternehmen A es geschafft hat, diese Krise zu seinem Vorteil zu nutzen, während Unternehmen B in permanenten Schwierigkeiten steckt und noch nicht wirklich weiß, wie es da wieder herauskommen soll?
Bereits seit 2017 gibt es eine internationale Norm, die ISO-Norm ISO 22316:2017, für organisatorische Resilienz. Ein Expertengremium hat insgesamt 9 Faktoren identifiziert, die Unternehmen resilient machen. Resilienz, so heißt es in der ISO-Norm, ist der Schlüssel für jedes Unternehmen, das sich in einer sich ständig verändernden Welt weiterentwickeln, erfolgreich sein und langfristig überleben will. Persolog beschäftigt sich schon seit einiger Zeit mit dem Thema Resilienz und entwickelte ein Profil für organisationale Resilienz, basierend auf den 9 Resilienzfaktoren, die die ISO-Norm beschreibt. Heute möchte ich Ihnen drei dieser Faktoren vorstellen und zeigen, wie wir bei persolog in den letzten Monaten erlebt haben, was sie bedeuten.
#1 Gemeinsame Ziele und Visionen leben
Ich kann mich noch gut daran erinnern, als im März 2020 verkündet wurde, dass keine Face-to-Face-Veranstaltungen mehr stattfinden können. Von einem Tag auf den anderen haben wir bei persolog 60% unseres Umsatzes verloren. Mein Gefühl war damals: „Egal, in welche Richtung ich jetzt gehe, ich kann eigentlich nur nach unten fallen.“ Wie soll man diese Umsatzeinbußen wieder wettmachen? Das wird sich in absehbarer Zeit, innerhalb von Wochen und Monaten, nicht so einfach zurückholen lassen. Was für uns als persolog-Team sehr wichtig wurde, war die Frage: Wie kommen wir jetzt durch die Krise, wenn drei oder mehr Umsatzfaktoren auf einmal wegfallen? Wir haben dann festgestellt, dass uns die Umstellung auf Live-Online-Veranstaltungen zwar ganz gut gelungen ist, aber für viele unserer Trainer eine große Hürde darstellte. Unsere Aufgabe in der Krise war und ist es also, den Trainern zu helfen, die Pandemie gut zu überstehen. Und wenn wir es schaffen können, dann schaffen sie es auch. Unsere Strategie war zu diesem Zeitpunkt noch nicht ausgefeilt, aber die Vision war klar. Gerade in schwierigen Zeiten ist es für Unternehmen wichtig, dass sie versuchen, ihren Mitarbeitenden eine Perspektive über diese Zeit hinaus zu geben. Und ihnen zu zeigen: Das ist die Strategie, die wir verfolgen. Dabei geht es nicht nur um übergreifende Unternehmensvisionen. Wann immer wir bei persolog eine Entscheidung zu treffen hatten, war das übergeordnete Ziel klar: Wir helfen den Trainern, diese Zeit zu überstehen. Jede/r im Unternehmen hatte Klarheit über diese Vision. In unseren wöchentlichen Besprechungen wiederholte ich das immer wieder, weil es so wichtig ist, dass jede/r diese Vision kennt. Und es ist von entscheidender Bedeutung, dass jede/r diese Vision teilt, damit wir uns gemeinsam in diese Richtung bewegen können. Anschließend ist es wichtig, die Maßnahmen darauf abzustimmen. Gemeinsame Ziele und Visionen zu leben – das ist auch im Kleinen möglich. Manchmal kann es mühsam sein, aber es muss immer wieder deutlich gemacht werden: Was ist das Ziel, und wo wollen wir hin?
#2 Ermächtigende Führung ausüben
Jeder muss selbst fliegen. Für mich ist das eine Metapher für Führung. Die Vorstellung, dass das Management das Flugzeug zur Verfügung stellt und die Mitarbeitenden nur darin sitzen müssen, funktioniert für mich nicht. Meine tiefste Führungsüberzeugung ist, dass jeder Mitarbeitende lernen muss, selbst zu fliegen. Mit anderen Worten: Er/Sie muss Verantwortung übernehmen. Und warum? Weil ich der Meinung bin, dass sich ein Unternehmen in der heutigen Welt nur so entwickeln kann. Wenn ich alle Entscheidungen treffe und alles von ihnen abhängt, bin ich als Manager wie ein Trichter, durch den alles durchlaufen muss. Das ist zu viel, denn ich kann mich nicht um alles kümmern. Als Führungskraft fliege ich voraus und gebe die Richtung vor. Aber alle müssen lernen, hinterher zu fliegen. Das bedeutet auch, dass jeder Verantwortung übernehmen muss. Denn wenn Mitarbeitende in Freiheit Verantwortung übernehmen, wird ihre Eigeninitiative gefördert. Viele Ideen bei persolog kamen im letzten Jahr von Mitarbeitenden, die Dinge ausprobiert und umgesetzt haben. Manchmal war ich selbst skeptisch, ob eine Sache funktionieren würde. Aber ich bin offengeblieben und habe mir gesagt: „Das probieren wir jetzt aus. Weil ich es nicht besser weiß.“ Wenn wir wollen, dass die Menschen lernen, das Unternehmen aus eigener Kraft voranzubringen, ohne immer alles von oben vorgeben zu müssen, dann ist es wichtig, dass wir unsere Führungsphilosophie von dem Satz „Ich weiß es besser“ befreien. Sonst wird das Unternehmen nie über uns hinauswachsen. Ich beglückwünsche mich immer dann zu einem Führungserfolg, wenn ich feststelle: Er/sie weiß es jetzt besser. Darum geht es bei der Befähigung zur Führung. Dazu gehört auch, auf die individuelle Belastbarkeit zu achten. Denn wenn es für einen Mitarbeitenden zu viel Freiheit oder Verantwortung ist, muss ich eine andere Lösung für ihn/sie finden. Nicht jeder Mensch ist gleich. Aber im Kern ist das mein Ziel: Ich ermutige die Mitarbeitenden, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen. Ich lasse sie frei damit sie über sich hinauswachsen. Nur dann kann das Unternehmen über mich hinauswachsen. Nur dann werden wir am Ende erfolgreich sein.
#3 Situatives Veränderungsmanagement praktizieren
Wenn es um Veränderungen geht und ich meine Mitarbeitenden frage, was man anders machen könnte, hat jede/r eine Idee. Natürlich gibt es viel Raum für Verbesserungen. Aber der zweite Aspekt der Veränderung ist: Wenn wir etwas verändern wollen, müssen sich auch die Menschen verändern. Sonst wird es nicht funktionieren. Wenn wir fragen, wer sich ändern will, wird es schwieriger. Gerade im letzten Jahr war es für uns bei persolog extrem wichtig, dass die Mitarbeitenden mitziehen und bereit sind, sich zu verändern. Dass die Mitarbeitenden anders an die Aufgaben herangegangen sind, weil wir diese sonst nicht hätten bewältigen können. Da waren zum Beispiel unsere Master-Trainer, die sich plötzlich auf das Drehen von Videokursen einlassen mussten. Ich habe sie herausgefordert, und sie haben ihren Weg gefunden, diese Aufgabe umzusetzen.
Das ist ein Problem in vielen Unternehmen. Wenn wir an D, I, S und G denken, wissen wir, dass sie unterschiedlich auf diesen „Veränderungsdruck“ reagieren. Wenn es an der Bereitschaft der Mitarbeitenden mangelt, mitzumachen, funktioniert es nicht. Als Führungskräfte können wir an diese Bereitschaft appellieren, indem wir die Prioritätsfragen von D, I, S und G beantworten. Dominant reagiert energisch und entschlossen (positiv und negativ) und stellt die Frage: „Was soll das bringen?“ Inspirierend reagiert emotional (positiv und negativ) und stellt die Frage: „Wer wird das tun?“ Stetig reagiert vorsichtig, selbstlos und stellt die Frage: „Wie werden wir das machen?“ Gewissenhaft reagiert kritisch und stellt die Frage: „Warum schon wieder etwas Neues?“ In einer Krise ist es hilfreich, wenn wir Menschen mit dominantem Verhalten für unsere Sache gewinnen, denn sie gehen voran und setzen die Dinge einfach in die Tat um.
Die Frage nach dem „Wie“ ist in Veränderungsprozessen schwierig. Ich hätte sie im März 2020 noch nicht vollständig beantworten können. Mein Ansatz ist, diese Frage in Schritten zu beantworten. Schritt 1 bei persolog war: Wir machen unsere Trainer fit für die digitale Ausbildung. Danach kommt der nächste Schritt. Ohne die ganze Antwort schon kennen zu müssen. Wenn wir Menschen in Veränderungsprozessen mit vornehmlich gewissenhaftem Verhalten gewinnen wollen, müssen wir sie mit Fakten von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugen. Ich zeige meinen Mitarbeitenden Woche für Woche die Umsatzentwicklung, so dass jede/r immer wieder sehen konnte und kann, dass wir etwas verändern mussten oder dass sich Veränderungen bewährt haben.
Situatives Veränderungsmanagement bedeutet auch, Ängste und Widerstände ernst zu nehmen. Dinge zu besprechen, frühzeitig zu informieren und die organisatorische Identität im Auge zu behalten. Gerade der letzte Punkt wurde im letzten Jahr zu einer Herausforderung für persolog. Wir haben immer wieder festgestellt, dass das, was wir jetzt machen, schon stark von dem abweicht, was wir sonst machen. Ist das noch die richtige Richtung? Wir sind zu dem Schluss gekommen: Ja, denn wir helfen Trainern, ihr Geschäft zu entwickeln. Damit helfen wir letztlich auch den Menschen, sich zu entwickeln. Und das ist ja auch unser Motto: Entwicklung von Organisationen durch Menschen. In diesem Prozess ist es also wichtig, „sich selbst nicht zu verlieren“. Wir müssen uns immer wieder klar machen: Das ist jetzt die Richtung, in die wir gehen.
Ein niederländisches Sprichwort sagt: „Wir können den Wind nicht aufhalten, aber wir können Windmühlen bauen“. Wir können nicht verhindern, dass sich die Dinge nicht so entwickeln, wie wir es uns vorgestellt haben. Wir können nicht verhindern, dass die Digitalisierung einen solchen Schub erfährt, dass Menschen arbeitslos werden. Nach der Pandemie werden neue Krisen kommen, Veränderungen werden sich immer schneller vollziehen. Wir können helfen, diese Windmühlen zu bauen, indem wir die Ressourcen in den Unternehmen richtig einsetzen, sie freisetzen, stärken und helfen, mit diesem Wind fertig zu werden. So dass am Ende ein besseres Ergebnis erzielt wird als vorher.
Quelle: Persolog, Debora Karsch
